Da klassische Geschäftsmodelle, Prozesse und Systeme immer mehr hinterfragt werden, bedarf es einer neuen Führungskultur, der es gelingt, neue digitale und zukunftsorientierte Kundenlösungen zu erschaffen. Bei den Mitarbeitern soll ein möglichst wertebasierendes, umweltadäquates Denken gefördert werden, dass auch weiterhin zu gewinnorientierten Modellen führt. Nur gilt es heute, die Regeln und Leitplanken anders zu definieren als in der Vergangenheit.
Das Management ist somit mit einer Führungskultur konfrontiert, die agile Freiheit, interne Kollaboration, Haltung und Vertrauen in die Fähigkeit der Mitarbeiter fördert. Oft haben hier traditionelle Unternehmen gegenüber technologiegetriebenen innovativen Start-ups einen Nachteil.
- mehrdimensional denken und handeln können;
- miteinander und unterstützend handeln und Ihre Mitarbeiter permanent fördern;
- eine Ich- in eine WIR-Kultur befördern;
- digitale Prozesse schneller und sinnvoller in der Organisation realisieren;
- flache Hierarchien in Unternehmen schaffen;
- einen digitalen Masterplan haben.
Die Auswahl von Persönlichkeiten, also entsprechender Kandidaten für herausfordernde Aufgaben und Positionen sollte nicht immer aufgrund gängiger Mustern des Unternehmens erfolgen, sondern auch auf einer wertebasierenden Vorgabe.
Dabei sollt sich das Unternehmen über seine Erwartungen in Bezug auf Führungsstil, Teambildung, Werte, Förderung und Aufstieg im Klaren sein, um dies mit den Vorstellungen des Kandidaten abzugleichen.
Bei den potentiellen neuen Führungskräften kommt es öfters vor, dass sich der Kandidat während des Bewerbungsprozesses diversen Gesprächen mit seinen zukünftigen Teamleads stellen muss. Auch hier steht im Vordergrund, inwieweit er nach dem Gefühl der Mitarbeiter in der Lage ist, eine unterstützende und fördernde Teamkultur zu schaffen.
Arbeiten in agilen, interaktiven Strukturen erfordert Flexibilität und Vertrauen in den Führungsstil. Hier gilt es, Handlungsräume zuzulassen, Visionen und Ideen zu fördern und dabei ein störungsfreies Arbeitsumfeld zu schaffen, das produktives und intelligentes Arbeiten ermöglicht.
Dies erfordert Führungskräfte und Mitarbeiter, die bereit sind, ihre Arbeit, Ihr Wissen und Können mit anderen zu teilen. Wir sprechen hier von einer kollaborativen Führungskultur. Die Führungskraft selbst wird dabei zum Vernetzer und Unterstützer.
Selbstverständlich wirkt sich dies positiv auf Arbeitsergebnisse und Fluktuation aus. So lassen sich transformatorische Herausforderungen erheblich leichter meistern.
Haben Führungskräfte den Mut, sich selbst in ihrer Wirkung mit Mitarbeitern und in ihrem Kommunikationsverhalten zu reflektieren und Schwächen zu erkennen, sind Sie in der Lage, sich in Ihrem Führungsstil weiter zu entwickeln. Feedbacks einfordern und sich eine positive Haltung in der Kommunikation mit Menschen anzueignen, begünstigen Zusammenarbeit und Team- bzw. Firmenkultur.
Hier sind die bekannten Theorien, wie zum Beispiel die „Dreiteilige-Ich-Botschaften“ oder das Prinzip der gewaltfreien Kommunikation nach Rosenberg (GfK) gängige Formen, die auch Führungskräfte verinnerlichen sollten.
Um positive Ergebnisse zu erzielen, benötigen Führungskräfte echte Resonanz und Akzeptanz der Vorgaben beziehungsweise der bedeutenden Ziele.
Um erfolgreiche Projekte zu gestalten oder Unternehmensergebnisse zu erreichen, muss die vom Management kommunizierte Anspruchshaltung von den Mitarbeitern akzeptiert werden. Führungsanspruch kann zukünftig nicht mehr auf einer Hierarchie oder einer verfestigten Machtstruktur basieren, sondern rechtfertigt sich durch die Freisetzung von Innovationen, Ideen und Energie. Indem man andere durch Unterstützung zum Erfolg führt, entsteht eine Vertrauenskultur, in der Arbeiten Spaß macht.
In Startups ist das Unterstützungsprinzip ein wesentlicher Erfolgsfaktor. Es steigert das Selbstwertgefühl und erhöht die Bereitschaft der Mitarbeiter, ihre Leistungsnormen kontinuierlich anzuheben. Der Wertschöpfungsgewinn entsteht dadurch, dass der Mitarbeiter und Führung auf eine neue Lernkurve katapultiert.
Die Zeiten sind vorbei, in denen Gehalt und andere materielle Anreize (extrinsische Anreize) maßgebliche Argumente für einen zukünftigen Arbeitgeber waren. Heute wollen Mitarbeiter in wissensbasierten Bereichen mitdenken, mitgestalten und über den Tellerrand hinausblicken. Intrinsische Anreize wie Wertschätzung und Selbstbestimmung haben bindendes, langfristiges Wirkungspotential. Nur starken Führungspersönlichkeiten auf der Höhe der Zeit wird es gelingen, diese Mitarbeiter zu motivieren.
Bei wissensbasierten Tätigkeiten wird Autonomie sowie Sozialkompetenz der Mitarbeiter gestärkt, was dazu führt, eigene Defizite ehrlich offenzulegen und schließlich zu eliminieren.
Bei allen Beteiligten des Eco-Systems (Kunden, Konsumenten und Mitarbeitern) verändern sich zukünftig die Vorstellungen, Lebensformen und Bedürfnisse, die man verwirklichen möchte. (siehe die Ausführungen über New Work).
Eigenverantwortung und Entscheidungsfreiraum bestimmen somit den Grad der Einsatzbereitschaft sowie der Solidarität der Mitarbeiter. Wer wirklich „High Potentials“ im Unternehmen halten und vom Abwandern zur Konkurrenz abhalten möchte, lässt sie an der dauerhaften Wertentwicklung des Unternehmens teilhaben, so dass diese auch zu „Mitunternehmern“ werden.
Abgehobene Löhne und Gehälter sind eher kontraproduktiv. Im Vordergrund stehen eher Akzeptanz, Weiterentwicklung, Familie, Mitsprache, Kultur und Führung.
Da hohe Renditeerwartungen und kurzfristiges Denken oft Transformationsprozesse und Innovationen hemmen, müssen Führungspersönlichkeiten diese Kluft überwinden.
Sie sollten Expertise in alternativen Prozessen und Teamstrukturen haben, die eine stetige Weiterbildung und Förderung Ihrer Mitarbeiter integriert. Aber Voraussetzung dafür ist die mentale Transformation in den Köpfen der Führungskräfte.
In außergewöhnlichen Krisenzeiten wie in der kürzeren Vergangenheit, mussten sich Unternehmen rasant neue Organisations- und Führungsabläufe verinnerlichen. Remote – Leader-ship heißt nun die Herausforderung. Arbeitet ein Großteil der Mitarbeiter vom Home-Office aus, ist eine neue Führungskompetenz des Managements gefragt.
Zwar war schon in der Vergangenheit die Zusammenarbeit in verteilten Teams – oft auch Near- oder Offshore-Teams – eine gängige Methode, um Entwicklungsprojekte zu realisieren. Doch nun wird nahezu die gesamte Belegschaft von zuhause aus arbeiten, soweit sie nicht von Produktionsmitteln abhängig ist. Dies erfordert neue Instrumente und Methoden in der Führung, vor allem aber eine vertrauensvolle Haltung der Führungskräfte gegenüber Mitarbeitern und Teams. Wie fast in jeder Beziehung gilt: Distanz erfordert Vertrauen. Micro-Management ist hier fehl am Platz, sondern ein zielorientierter, eng-kommunikativer Führungsstil. Trotz tagelanger Distanz müssen Manager sehr nah an Ihren Mitarbeitern sein und deren Kompetenz, Integrität und Treue anerkennen. Dies wiederum führt zu einer emotionalen Transparenz, die für die Erreichung der Aufgaben und Ziele Raum gibt und motivierend wirkt.
Trotz der Schaffung digitaler Strukturen gilt es dennoch, ein zwischenmenschliches Klima zu schaffen. Was heißt das? Das Management ist gut beraten, die psychologischen Grundbedürfnisse der Mitarbeiter zu erkennen: Zeit und Raum für außerbetriebliche Kommunikation, Online-Events, Anerkennungen in Form von kleinen Präsenten nach Hause. Aber auch, Mitarbeiter zu Ideen zu ermuntern, die das Zwischenmenschliche fördern sowie gemeinsame Aktionen sportlicher oder kultureller Natur, die sich online realisieren lassen. Und natürlich – Erfolge anerkennen und feiern – auch wenn sie noch so klein sind.